Quand une organisation a pris la décision d'entrer sur un marché d'outre-mer, il ya une variété d'options ouvertes à elle. Ces options varient en fonction du coût, du risque et du degré de contrôle qui peut être exercé sur elles. La forme la plus simple de la stratégie d'entrée est l'exportation à l'aide d'une méthode directe ou indirecte comme un agent, dans le cas du premier, ou un commerce compensé, dans le cas de ce dernier. Les formes plus complexes comprennent des opérations réellement globales qui peuvent impliquer des coentreprises ou des zones franches d'exportation. Après avoir décidé de la forme de la stratégie d'exportation, des décisions doivent être prises sur les canaux spécifiques. Beaucoup de produits agricoles à caractère brut ou de base utilisent des agents, des distributeurs ou impliquent le gouvernement, tandis que les matières transformées, sans les exclure, s'appuient davantage sur des formes d'accès plus sophistiquées. Ceux-ci seront développés plus tard. Les objectifs du chapitre sont les suivants: Le chapitre commence par examiner le concept de stratégies d'entrée de marché dans le contrôle d'un mix de marketing choisi. Il décrit ensuite les différentes formes de stratégie d'entrée, à savoir l'exportation directe et indirecte et la production étrangère, ainsi que les avantages et les inconvénients liés à chaque méthode. Le chapitre donne des détails précis sur le quotcountertradequot, qui est très répandu dans le marketing global, puis conclut en examinant les caractéristiques particulières du commerce des produits de base avec son quotclose couplot entre la production et la commercialisation. Une organisation désireuse de quotgo international se trouve confrontée à trois grands enjeux: i) le marketing - quels pays, quels segments, comment gérer et mettre en œuvre l'effort de marketing, comment entrer - avec les intermédiaires ou directement, avec quelles informations ii) Sourcing - Faire ou acheter iii) Investissement et contrôle - coentreprise, partenaire mondial, acquisition Les décisions dans la zone de commercialisation se concentrent sur la chaîne de valeur (voir figure 7.1). La stratégie ou les alternatives d'entrée doivent s'assurer que les activités de chaîne de valeur nécessaires sont réalisées et intégrées. Figure 7.1 La chaîne de valeur - détail de la fonction de marketing Pour prendre des décisions de commercialisation internationale sur le marketing mix, il faut plus d'attention aux détails que dans le marketing interne. Tableau 7.1 Exemples d'éléments inclus dans le module de commercialisation à l'exportation 1. Soutien du produit - Approvisionnement des produits - Comparaison des produits existants aux marchés - air, mer, rail, route, fret - Nouveaux produits - Gestion des produits - Produit 2. Appui aux prix - Établissement des prix - Réductions - Distribution et maintenance des listes de prix - Information concurrentielle - Formation des agents clients 3. Support promotionnel - Publicité - Promotion - Littérature - Mail direct 4. Soutien aux stocks - Gestion des stocks - Entreposage - Distribution - Fourniture de pièces - Autorisation de crédit 5. Soutien à la distribution - Fourniture de fonds - Augmentation de capital - Traitement des commandes - Préparation des exportations et documentation - Expédition de marchandises - Assurance - Arbitrage 6. Support de service - Information sur le marchéintélligence - Traitement des devis - Assistance technique - Après-vente - Garanties - Warrantiesclaims - Merchandising - 7. Soutien financier - Facturation, recouvrement des factures - Location, location - Planification, planification des données budgétaires - Audit Les détails sur l'élément d'approvisionnement ont déjà été traités dans le chapitre sur l'analyse de la concurrence et stratégie. Concernant l'investissement et le contrôle, la question est vraiment de savoir jusqu'à quel point la société souhaite contrôler son propre destin. Le degré de risque impliqué, les attitudes et la capacité d'atteindre les objectifs sur les marchés cibles sont des facettes importantes dans la décision de savoir s'il faut autoriser, coentreprise ou s'impliquer dans l'investissement direct. I) Stratégie d'innovation technique - produits supérieurs perçus et démontrables ii) Stratégie d'adaptation des produits - modifications apportées aux produits existants iii) Stratégie de disponibilité et de sécurité - surmonter les risques de transport par Contrecarrer les risques perçus iv) stratégie de prix bas - prix de pénétration et, v) adaptation totale et stratégie de conformité - producteur étranger donne une copie droite. Dans la commercialisation des produits des pays moins développés vers les pays développés point iii) pose des problèmes majeurs. Les acheteurs dans le pays étranger intéressé sont généralement très prudents car ils perçoivent les problèmes de transport, devises, qualité et quantité. Cela est vrai, par exemple, dans l'exportation du coton et d'autres produits de base. Parce que, dans la plupart des produits agricoles, la production et la commercialisation sont interdépendantes, l'infrastructure, l'information et les autres ressources nécessaires à l'entrée sur le marché peuvent être énormes. Parfois, cela dépasse de loin la portée des organisations privées, de sorte que le gouvernement peut s'impliquer. Il peut être impliqué non seulement pour soutenir un produit spécifique, mais aussi pour aider le bien public. Tandis que la construction d'une nouvelle route peut aider le transport rapide et rapide des légumes, par exemple, et ainsi aider à leur commercialisation, la route peut être mise à d'autres usages, dans la campagne pour les utilités public bon. En outre, les stratégies d'entrée sont souvent marquées par des investissements quotlumpy. D'énormes investissements peuvent être entrepris, l'investisseur payant un prix à risque élevé, bien avant l'utilisation complète de l'investissement. Parmi les bons exemples, on peut citer la construction d'installations portuaires ou d'installations de transformation ou de congélation des aliments. En outre, l'équipement peut ne pas être utilisé pour d'autres procédés, de sorte que le matériel spécifique à l'actif, verrouillé dans une utilisation spécifique, peut rendre le propriétaire très vulnérable au pouvoir de négociation des fournisseurs de matières premières et des acheteurs de produits qui traitent la production ou le commerce alternatif Options. Zimfreeze, le Zimbabwe connaît de tels problèmes. Il a construit une grande usine de congélation pour les légumes mais s'est retrouvé sans contrat. Il a été forcé, à l'heure actuelle, d'accepter des matériaux de sous-volume en option, juste pour maintenir l'usine en tic-tac. Dans la construction d'une stratégie d'entrée sur le marché, le temps est un facteur crucial. La construction d'un système de renseignement et la création d'une image par la promotion prend du temps, des efforts et de l'argent. Les noms de marque n'apparaissent pas du jour au lendemain. De gros investissements dans des campagnes de promotion sont nécessaires. Les coûts de transaction sont également un facteur déterminant dans la mise en place d'une stratégie d'entrée sur le marché et peuvent constituer un obstacle important au commerce international. Les coûts comprennent les frais de recherche et de négociation. La distance physique, les barrières linguistiques, les coûts logistiques et les risques limitent la surveillance directe des partenaires commerciaux. L'exécution des contrats peut être coûteuse et la faible intégration juridique entre pays rend les choses difficiles. En outre, ces facteurs sont importants lorsque l'on considère une stratégie d'entrée sur le marché. En fait, ces facteurs peuvent être si coûteux et risqués que les gouvernements, plutôt que les particuliers, s'impliquent souvent dans les systèmes de produits de base. Cela peut être vu dans le cas de la Citrus Marketing Board of Israel. Avec une monopole de commercialisation des exportations, l'ensemble du système peut se comporter comme une seule entreprise, réguler le mélange et la qualité des produits allant à différents marchés et la négociation avec les transporteurs et les acheteurs. Bien que ces conseils puissent connaître des économies d'échelle et absorber bon nombre des risques énumérés ci-dessus, ils peuvent protéger les producteurs contre les informations sur et à partir. Acheteurs. Ils peuvent aussi devenir les quotients d'intérêts acquis et devenir de nature politique. Elles se traduisent par des incitations à la production réduites et cessent d'être axées sur la demande ou sur le marché, ce qui est préjudiciable aux producteurs. Les voies normales d'expansion des marchés sont par l'expansion de la ligne de produit, le développement géographique ou les deux. Il est important de noter que plus la gamme de produits et / ou la zone géographique est élargie, plus grande sera la complexité managériale. De nouvelles opportunités de marché peuvent être offertes par l'expansion, mais les risques peuvent l'emporter sur les avantages, en fait, il peut être préférable de se concentrer sur quelques régions géographiques et de bien faire les choses. C'est typique de l'industrie horticole du Kenya et du Zimbabwe. Traditionnellement, ils se sont concentrés sur les marchés européens où les marchés sont bien connus. Les moyens de concentration consistent à se concentrer sur les zones géographiques, à réduire la variété opérationnelle (produits plus standard) ou à rendre la forme organisationnelle plus appropriée. Dans ce dernier, on tente de quotglobaliser l'offre et l'organisation pour la faire correspondre. Cela vaut pour des organisations comme Coca Cola et MacDonalds. Les stratégies globales incluent des stratégies de pays centré (coordination internationale fortement décentralisée et limitée), des approches de marché locales (le mix de marketing développé avec le marché local (étranger) à l'esprit) ou la quotlead market approach (développer un marché qui sera le meilleur prédicteur de Autres marchés). Les approches mondiales donnent des économies d'échelle et le partage des coûts et des risques entre les marchés. Il existe diverses façons de faire entrer les entreprises sur les marchés étrangers. Les trois principaux moyens sont l'exportation ou la production directe ou indirecte dans un pays étranger (voir figure 7.2). L'exportation est la forme la plus traditionnelle et bien établie d'exploitation sur les marchés étrangers. L'exportation peut être définie comme la commercialisation de biens produits dans un pays dans un autre. Bien qu'aucune fabrication directe ne soit nécessaire dans un pays d'outre-mer, des investissements importants dans la commercialisation sont nécessaires. La tendance peut être de ne pas obtenir autant d'informations de marketing détaillées par rapport à la fabrication dans le pays de commercialisation cependant, cela ne nie pas la nécessité d'une stratégie de marketing détaillée. Les avantages de l'exportation sont les suivants: ils sont moins risqués que ceux d'outre-mer, ce qui leur donne la possibilité de quitter les marchés étrangers avant d'investir dans les briques et le mortier 183 réduit les risques potentiels d'exploitation à l'étranger. L'inconvénient est principalement que l'on peut être à la quotmercyquot d'agents à l'étranger et donc le manque de contrôle doit être pesé contre les avantages. Par exemple, dans le domaine de l'exportation des produits horticoles africains, les agents et les ventes aux enchères de fleurs hollandaises sont en mesure de dicter aux producteurs. Il faut distinguer entre l'exportation passive et l'exportation agressive. Un exportateur passif attend des ordres ou les rencontre par hasard, un exportateur agressif élabore des stratégies de commercialisation qui donnent une image large et claire de ce que l'entreprise entend faire sur le marché étranger. Pavord et Bogart 2 (1975) ont constaté des différences significatives en ce qui concerne la gravité des problèmes d'exportation pour motiver les pressions entre les demandeurs et les non-demandeurs d'opportunités d'exportation. Ils ont distingué les entreprises dont les efforts de marketing se caractérisaient par aucune activité, activité mineure et activité agressive. Les entreprises qui sont agressives ont clairement défini des plans et des stratégies, y compris les produits, les prix, la promotion, la distribution et les éléments de recherche. La passivité et l'agressivité dépendent de la motivation à exporter. Dans des pays comme la Tanzanie et la Zambie, qui ont entrepris des programmes d'ajustement structurel, les organisations sont encouragées à exporter, motivées par le potentiel de change, les marchés intérieurs saturés, les objectifs de croissance et d'expansion et la nécessité de rembourser les dettes contractées pour financer Les programmes. Le type de réponse à l'exportation dépend de la façon dont les pressions sont perçues par le décideur. Piercy (1982) 3 met en évidence le fait que le degré d'implication dans les opérations à l'étranger dépend des facteurs motivants quotendogènes ou exogènes, c'est-à-dire si les motivations étaient dues à un comportement actif ou agressif basé sur la situation interne de l'entreprise (endogène) Résultant de changements environnementaux réactifs (exogènes). Si l'entreprise réussit initialement à exporter rapidement tout le bien, mais les risques d'échec dans les premiers stades sont élevés. L'effet quoti - dien de l'exportation est habituellement très rapide. La clé est d'apprendre à minimiser les risques associés aux étapes initiales de l'entrée sur le marché et de l'engagement - ce processus d'implication incrémentielle est appelé engagement quotcreeping (voir figure 7.3). Figure 7.3 Chemins d'exportation agressifs et passifs Les méthodes d'exportation incluent l'exportation directe ou indirecte. Dans l'exportation directe, l'organisation peut utiliser un agent, un distributeur ou une filiale à l'étranger, ou agir par l'intermédiaire d'une agence gouvernementale. En effet, l'Office de commercialisation des céréales du Zimbabwe, qui est commercialisé mais qui continue d'avoir le contrôle du gouvernement, est une agence gouvernementale. Le gouvernement, par l'intermédiaire du Conseil, est le seul exportateur de maïs autorisé. Des organismes tels que l'Office de développement des cultures horticoles (HCDA) au Kenya peuvent être simplement un organisme de promotion, qui traite de la publicité, des flux d'information, etc., ou bien ils peuvent être actifs dans l'exportation, notamment en approuvant tous les documents d'exportation . Dans l'exportation directe, le problème majeur est celui de l'information sur le marché. La tâche des exportateurs consiste à choisir un marché, trouver un représentant ou un agent, établir la distribution physique et la documentation, promouvoir et évaluer le produit. Le contrôle, ou l'absence de celui-ci, est un problème majeur qui se traduit souvent par des décisions sur la tarification, la certification et la promotion étant entre les mains d'autres. Certes, les exigences phytosanitaires en Europe pour les produits horticoles en Afrique sont très exigeantes. De même, les exportateurs sont des preneurs de prix puisque les produits proviennent aussi des pays des Caraïbes et de l'Est. Dans les mois de Juin à Septembre, l'Europe est quoton saison parce qu'elle peut cultiver ses propres produits, donc les prix sont bas. En tant que tel, les producteurs fournissent mieux aux transformateurs alimentaires locaux. Dans les prix d'hiver européens sont beaucoup mieux, mais la concurrence des produits reste. Selon Collett 4 (1991), l'exportation requiert un partenariat entre l'exportateur, l'importateur, le gouvernement et les transports. Sans ces quatre activités de coordination, le risque d'échec augmente. Contrats entre l'acheteur et le vendeur sont un must. Les transitaires et les agents peuvent jouer un rôle essentiel dans les procédures logistiques telles que la réservation de l'espace aérien et l'organisation de la documentation. La figure 7.4 montre un canal de commercialisation coordonné pour l'exportation des produits horticoles kenyans. Dans ce cas, les exportateurs peuvent également être des producteurs et, en basse saison, ces exportateurs et d'autres peuvent envoyer des produits aux transformateurs alimentaires qui sont également exportés. Figure 7.4 Le canal de commercialisation à l'exportation des produits horticoles kenyans. L'exportation peut être très lucrative, surtout si elle est de produits à forte valeur ajoutée. Par exemple, en 199293, le Zimbabwe a exporté 5 338,38 tonnes de fleurs, 4 678,18 tonnes de produits horticoles et 12 000 tonnes d'agrumes pour une valeur totale de 22 016,56 millions de dollars. Dans certains cas, un mélange d'exportation directe et indirecte peut être obtenu avec des résultats mitigés. Par exemple, l'Office de commercialisation des céréales du Zimbabwe peut exporter des céréales directement en Zambie ou peut les vendre à un organisme de secours comme l'ONU pour nourrir les réfugiés mozambicains au Malawi. Les modalités de paiement peuvent être différentes pour les deux transactions. Les produits Nali du Malawi donnent un exemple intéressant d'un mode d'exportation quotpassif à actif. CAS 7.1 Nali Producers - Malawi Le groupe Nali, depuis le début des années 1970, s'est engagé dans la culture et l'exportation d'épices. Épices sont également utilisés dans la production d'une variété de sauces pour le marché local et d'exportation. Son succès majeur a été la croissance et l'exportation de piments Birdseye. Dans les premiers jours la connaissance du marché était mince et donc la société obtenait des prix ridiculement bas. Vers la fin de 1978, les piments Nali étaient très recherchés, mais la société, dans son mode passif, n'appréciait pas pleinement les implications concurrentielles de l'entreprise avant qu'un certain nombre d'entreprises, dont Lonrho et Press Farming, commencent à croître et à exporter. Encore une fois, en raison du manque d'information, un produit de sa passivité, l'entreprise ne s'est pas rendue compte que l'Ouganda, avec son produit supérieur, et la Papouasie-Nouvelle-Guinée étaient des exportateurs importants. Cependant, le potentiel total de ces pays était entravé par des difficultés internes. Nali a réussi à devenir une entreprise commerciale prospère. Cependant, avec la fin des problèmes internes, l'Ouganda en particulier, a commencé une politique d'exportation agressive, en utilisant leurs légations à l'étranger comme propagandistes commerciaux. Nali a dû répondre par une opération de marketing plus formelle et active. Cependant, elle est maintenant entravée par un certain nombre de facteurs importants. L'entrée d'un certain nombre de nouveaux producteurs malawiens, avec des produits inférieurs, a endommagé la réputation du chili malawite, de même l'absence d'une politique gouvernementale claire et le manque de financement pour les commerçants, les producteurs et les exportateurs. Ce dernier ne fait que souligner l'argument de Collett, non seulement les organisations doivent être agressives, mais elles doivent aussi obtenir le soutien du gouvernement et des importateurs. Il est intéressant de noter que Korey (1986) avertit que les modes directs d'entrée sur le marché peuvent être de moins en moins disponibles à l'avenir. La création de blocs commerciaux comme l'UE ou l'AELE signifie que l'établissement de filiales pourrait être l'un des seuls moyens à l'avenir. Il est intéressant de noter que Korey 5 1986 a averti que les modes directs d'entrée sur le marché pourraient être de moins en moins disponibles à l'avenir. De plus en plus de blocs commerciaux comme l'UE ou l'AELE signifient que l'établissement de filiales pourrait être l'un des seuls moyens à l'avenir. Les méthodes indirectes d'exportation comprennent l'utilisation de sociétés commerciales (très utilisées pour les produits de base comme le coton, le soja, le cacao), les sociétés de gestion des exportations, les piggybacking et le commerce compensé. Les méthodes indirectes offrent un certain nombre d'avantages, y compris: 183 Contrats - sur le marché d'exploitation ou dans le monde entier 183 États de la Commission donnent une forte motivation (pas nécessairement la fidélité) 183 Manufacturerexporter a besoin de peu d'expertise 183 L'acceptation du crédit prend charge du fabricant. Piggybacking est un développement intéressant. La méthode signifie que les organisations ayant peu de compétences exportatrices peuvent utiliser les services d'un qui a. Une autre forme est la consolidation des commandes par un certain nombre d'entreprises afin de profiter de l'achat en bloc. Normalement, ils seraient géographiquement adjacents ou capables d'être desservis, disons, sur une route aérienne. Les fabricants d'engrais du Zimbabwe, par exemple, pourraient se fier aux Sud-Africains qui importent tous deux du potassium de l'extérieur de leurs pays respectifs. De loin, la plus importante méthode indirecte d'exportation est le commerce compensé. Intensité concurrentielle signifie investir de plus en plus dans le marketing. Dans cette situation, l'organisation peut étendre ses activités en opérant sur des marchés où la concurrence est moins intense, mais il n'est pas possible d'échanger des devises. En outre, les pays peuvent souhaiter commercer malgré le degré de concurrence, mais la monnaie est encore un problème. Countertrade peut également être utilisé pour stimuler les industries d'origine ou où les matières premières sont en pénurie. Elle peut aussi servir de base au commerce réciproque. Les estimations varient, mais le commerce compensé représente environ 20 à 30% du commerce mondial, impliquant environ 90 nations et entre 100-150 milliards de dollars en valeur. L'ONU définit le commerce compensé comme des transactions commerciales dans lesquelles des dispositions sont prises, dans l'une d'une série de contrats connexes, pour le paiement par des livraisons de biens et / ou de services en plus ou à la place d'un règlement financier. Countertrade est la forme moderne du troc, à l'exception des contrats qui ne sont pas légaux et qui ne sont pas couverts par le GATT. Il peut être utilisé pour contourner les quotas d'importation. Countertrade peut prendre de nombreuses formes. Il s'agit essentiellement de deux contrats distincts: l'un pour la livraison et le paiement des marchandises livrées, l'autre pour l'achat et le paiement des marchandises importées. L'exécution d'un contrat n'est pas subordonnée à l'autre, bien que le vendeur accepte en fait des produits et services du pays importateur en règlement partiel ou total pour ses exportations. Il existe un large accord sur le fait que le commerce compensé peut prendre diverses formes d'échange comme le troc, le contre-achat, le changement de négociation et la compensation (rachat). Par exemple, en 1986, l'Albanie a commencé à proposer des articles comme l'eau de source, le jus de tomate et le minerai de chrome en échange d'un contrat pour construire un complexe d'engrais et de méthanol de 60 millions d'US. Des informations sur les échanges potentiels peuvent être obtenues auprès des ambassades, des missions commerciales ou des bureaux de négociation de l'UE. Le troc est l'échange direct d'un bien pour un autre, bien que l'évaluation des marchandises respectives soit difficile, une monnaie est utilisée pour étayer la valeur des articles. Le commerce de troc peut prendre un certain nombre de formats. Le troc simple est la forme la moins complexe et la plus ancienne de commerce bilatéral non monétarisé. Souvent, il est appelé quotstraightquot, quotclassicalquot ou quotpurequot troc. Le troc est un échange direct de biens et de services entre deux parties. Les prix de l'ombre sont approximatifs pour les produits circulant dans les deux sens. Généralement, aucun intermédiaire n'est impliqué. Habituellement, les contrats ne dépassent pas un an sont toutefois conclus si, pour des durées de vie plus longues, des provisions sont incluses pour gérer les fluctuations du taux d'échange lorsque les prix mondiaux changent. Les opérations de troc fermé sont des modifications de l'échange direct dans la mesure où un acheteur est trouvé pour les marchandises prises en échange avant que le contrat ne soit signé par les deux parties commerciales. Aucun argent n'est impliqué et les risques liés à la qualité du produit sont considérablement réduits. Le troc de comptes de compensation, également appelé accords de compensation, accords de compensation, comptes de compensation bilatéraux ou simplement compensation bilatérale, est le principe pour les métiers à équilibrer sans que l'une ou l'autre partie ait à acquérir des devises fortes. Dans cette forme de troc, chaque partie s'engage, en un seul contrat, à acheter une valeur déterminée et généralement égale de biens et de services. La durée de ces transactions est généralement d'un an, bien que parfois elles peuvent s'étendre sur une période plus longue. La valeur des contrats est exprimée en unités de compte de clearing non convertibles (également appelées «clearing dollars») qui représentent effectivement une ligne de crédit dans la banque centrale du pays sans avoir d'argent. Les unités de compte de compensation sont universellement acceptées pour la comptabilisation des échanges entre les pays et les parties dont les relations commerciales sont fondées sur des accords bilatéraux. Le contrat énonce les marchandises à échanger, les taux de change et la durée de la transaction. Des excédents d'exportation ou d'importation limités peuvent être accumulés par l'une ou l'autre des parties pendant de courtes périodes. Généralement, au bout d'un an, les déséquilibres sont réglés par l'une des approches suivantes: crédit à l'année suivante, acceptation de biens indésirables, paiement d'une pénalité préalablement spécifiée ou paiement de la différence en monnaie forte. Spécialistes du commerce ont également lancé la pratique de l'achat de compensation de dollars à un escompte dans le but de les utiliser pour acheter des produits vendables. À son tour, le commerçant peut perdre une partie de l'escompte pour vendre ces produits pour la monnaie forte sur le marché international. En comparaison avec le simple troc, les comptes de compensation offrent une plus grande souplesse dans le temps de tirage sur les lignes de crédit et les types de produits échangés. Le contre-achat, ou le rachat, est l'endroit où le client accepte d'acheter des biens à condition que le vendeur achète certains des produits des clients en retour (produits compensatoires). Sinon, si un échange est organisé au niveau du gouvernement national, le vendeur accepte d'acheter des marchandises compensatoires d'une organisation non apparentée jusqu'à une valeur prédéterminée (transaction compensée). La différence entre les deux est que les obligations contractuelles liées à la contre-achat peut s'étendre sur une plus longue période de temps et le contrat exige de chaque partie à l'accord de régler la plupart ou la totalité de leur compte avec la monnaie ou des crédits commerciaux à une valeur de monnaie convenue. Lorsque le vendeur n'a pas besoin de l'article acheté, il peut vendre le produit, généralement à un prix réduit, à un tiers. C'est ce qu'on appelle un accord de commutation. Dans le passé, un certain nombre de tracteurs ont été introduits au Zimbabwe à partir de pays d'Europe de l'Est par des accords de commutateur. La rémunération (rachat) correspond au cas où le fournisseur s'engage à prendre la production de l'installation sur une période de temps déterminée ou à un volume déterminé à titre de paiement. Par exemple, une société d'outre-mer peut convenir de construire une usine en Zambie et la production sur une période de temps convenue ou un volume convenu de produits est exporté jusqu'au constructeur jusqu'à ce que la période se soit écoulée. La plante devient alors la propriété de la Zambie. Khoury 6 (1984) classe le commerce compensé comme suit (voir figure 7.5): Un problème est la commercialisation des produits reçus en commerce compensé. Ce problème peut être réduit par l'utilisation de sociétés commerciales spécialisées qui, pour un montant compris entre 1 et 5 de la valeur de la transaction, fournira des services liés au commerce comme le transport, la commercialisation, le financement, la prolongation du crédit, etc. en taille. Le contre-commerce présente des inconvénients: 183 Non couvert par le GATT, il peut en résulter 183 La qualité n'est pas d'une norme internationale si coûteuse pour le client et le négociant 183 La variété est la vente de wkat est limitée 183 Difficile de fixer les prix et la qualité du service 183 Incohérence de la livraison et Spécification, 183 Difficile de revenir à la négociation de devises - de sorte que la qualité peut diminuer davantage et donc le produit est plus difficile à commercialiser. Figure 7.5 Classification du contre-commerce Shipley et Neale 7 (1988) suggèrent donc ce qui suit: 183 S'assurer que les avantages l'emportent sur les inconvénients 183 Essayer de minimiser le rapport entre les marchandises de compensation et les espèces - si possible inspecter les marchandises pour les spécifications 183 Inclure toutes les transactions et autres coûts 183 Éviter la possibilité d'erreur d'exploitation en acquérant d'abord une compréhension approfondie des systèmes d'achat des clients, des règlements et de la politique, 183 Veiller à ce que toute marchandise de compensation reçue en paiement ne soit pas assujettie Contrôles à l'importation. En dépit de ces problèmes, le commerce compensé est susceptible de se développer comme une méthode majeure d'entrée indirecte, en particulier dans les pays en développement. Outre l'exportation, d'autres stratégies d'entrée sur le marché incluent l'octroi de licences, les coentreprises, la fabrication sous contrat, la propriété et la participation dans les zones franches d'exportation ou de libre-échange. Licence: L'octroi de licences est défini comme la méthode d'exploitation à l'étranger par laquelle une entreprise dans un pays accepte d'autoriser une entreprise dans un autre pays à utiliser la fabrication, le traitement, la marque, le savoir-faire ou une autre compétence fournie par le concédant. Il est assez semblable à l'opération quotfranchisequot. Coca Cola est un excellent exemple de licence. Au Zimbabwe, United Bottlers a la licence de fabriquer de la coke. L'octroi de licences implique peu de dépenses et de participation. Le seul coût est la signature de l'accord et le contrôle de sa mise en œuvre. L'octroi de licences offre les avantages suivants: 183 Bonne façon de commencer dans les opérations à l'étranger et d'ouvrir la porte à des relations de fabrication à faible risque 183 Le couplage des intérêts des parents et des partenaires récepteurs signifie tirer le maximum de l'effort de marketing 183 À acheter en partenaire existe ou provision pour prendre des redevances en stock. Les inconvénients sont les suivants: 183 La forme limitée de la participation - la durée de l'accord, le produit spécifique, le processus ou la marque 183 Les retours potentiels du marketing et de la fabrication peuvent être perdus 183 Le partenaire développe le savoir - Les accords de transfert de technologies croisées et 183 requiert une recherche, une planification, une enquête et une interprétation considérables. Ceux qui décident de concéder une licence doivent garder les options ouvertes pour étendre leur participation au marché. Cela peut se faire par le biais de coentreprises avec le titulaire de permis. Les coentreprises peuvent être définies comme une entreprise quotan dans laquelle deux ou plusieurs investisseurs partagent la propriété et le contrôle sur les droits de propriété et l'exploitation. Les coentreprises constituent une forme de participation plus étendue que l'exportation ou l'octroi de licences. Au Zimbabwe, Olivine Industries a signé un accord de joint-venture avec HJ Heinz dans la transformation des aliments. Les joint ventures offrent les avantages suivants: 183 Partage du risque et aptitude à combiner les connaissances locales approfondies avec un partenaire étranger avec un savoir-faire en technologie ou en processus 183 Solidité financière conjointe 183 Peut être seulement un moyen d'entrée et 183 Peut être la source D'approvisionnement pour un pays tiers. Ils ont également des inconvénients: 183 Les partenaires n'ont pas le plein contrôle de la gestion 183 Peut être impossible de récupérer le capital si besoin est 183 Le désaccord sur les marchés tiers à servir et 183 Les partenaires peuvent avoir des opinions différentes sur les avantages escomptés. Si les partenaires planifient soigneusement à l'avance ce qu'ils espèrent obtenir et comment, alors beaucoup de problèmes peuvent être surmontés. Propriété: La forme la plus étendue de participation est la propriété 100 et cela implique le plus grand engagement dans le capital et l'effort de gestion. La capacité de communiquer et de contrôler 100 peut l'emporter sur tous les inconvénients des coentreprises et des licences. Toutefois, comme il a été mentionné précédemment, le rapatriement des gains et des capitaux doit être soigneusement suivi. Plus l'environnement est instable, moins il est probable que la voie de propriété soit une option. Ces formes de participation: l'exportation, l'octroi de licences, les coentreprises ou la propriété, sont un continuum plutôt que discret et peuvent prendre de nombreux formats. Anderson et Coughlan 8 (1987) résument le mode d'entrée comme un choix entre les méthodes détenues par l'entreprise ou contrôlées - quotintegratedquot channels - ou quotindependentquot channels. Les canaux intégrés offrent les avantages de la planification et du contrôle des ressources, du flux d'informations et d'une pénétration plus rapide du marché, et sont un signe visible d'engagement. Les inconvénients sont qu'ils entraînent de nombreux coûts (en particulier marketing), les risques sont élevés, certains peuvent être plus efficaces que d'autres (en raison de la culture) et dans certains cas leur crédibilité parmi les habitants peut être inférieure à celle des indépendants contrôlés. Les chaînes indépendantes offrent des coûts de performance plus faibles, des risques, moins de capitaux, des connaissances locales élevées et une crédibilité accrue. Les inconvénients comprennent moins de flux d'informations sur le marché, plus de coordination et de contrôle des difficultés et des difficultés de motivation. En outre, ils ne sont peut-être pas disposés à dépenser de l'argent pour le développement du marché et la sélection de bons intermédiaires peut être difficile car de bonnes sont généralement prises de toute façon. Une fois dans un marché, les entreprises doivent décider d'une stratégie d'expansion. One may be to concentrate on a few segments in a few countries - typical are cashewnuts from Tanzania and horticultural exports from Zimbabwe and Kenya - or concentrate on one country and diversify into segments. Other activities include country and market segment concentration - typical of Coca Cola or Gerber baby foods, and finally country and segment diversification. Another way of looking at it is by identifying three basic business strategies: stage one - international, stage two - multinational (strategies correspond to ethnocentric and polycentric orientations respectively) and stage three - global strategy (corresponds with geocentric orientation). The basic philosophy behind stage one is extension of programmes and products, behind stage two is decentralisation as far as possible to local operators and behind stage three is an integration which seeks to synthesize inputs from world and regional headquarters and the country organisation. Whilst most developing countries are hardly in stage one, they have within them organisations which are in stage three. This has often led to a quotrebellionquot against the operations of multinationals, often unfounded. Export processing zones (EPZ) Whilst not strictly speaking an entry-strategy, EPZs serve as an quotentryquot into a market. They are primarily an investment incentive for would be investors but can also provide employment for the host country and the transfer of skills as well as provide a base for the flow of goods in and out of the country. One of the best examples is the Mauritian EPZ 12. founded in the 1970s. CASE 7.2 The Mauritian Export Processing Zone Since its inception over 400 firms have established themselves in sectors as diverse as textiles, food, watches. And plastics. In job employment the results have been startling, as at 1987, 78,000 were employed in the EPZ. Export earnings have tripled from 1981 to 1986 and the added value has been significant - The roots of success can be seen on the supply, demand and institutional sides. On the supply side the most critical factor has been the generous financial and other incentives, on the demand side, access to the EU, France, India and Hong Kong was very tempting to investors. On the institutional side positive schemes were put in place, including finance from the Development Bank and the cutting of red tape. In setting up the export processing zone the Mauritian government displayed a number of characteristics which in hindsight, were crucial to its success. 183 The government intelligently sought a development strategy in an apolitical manner 183 It stuck to its strategy in the long run rather than reverse course at the first sign of trouble 183 It encouraged market incentives rather than undermined them 183 It showed a good deal of adaptability, meeting each challenge with creative solutions rather than maintaining the status quo 183 It adjusted the general export promotion programme to suit its own particular needs and characteristics. 183 It consciously guarded against the creation of an unwieldy bureaucratic structure. Organisations are faced with a number of strategy alternatives when deciding to enter foreign markets. Each one has to be carefully weighed in order to make the most appropriate choice. Every approach requires careful attention to marketing, risk, matters of control and management. A systematic assessment of the different entry methods can be achieved through the use of a matrix (see table 7.2). Table 7.2 Matrix for comparing alternative methods of market entry Details of channel management will appear in a later chapter. As has been pointed out time and again in this text, the international marketing of agricultural products is a quotclose coupledquot affair between production and marketing and end user. Certain characteristics can be identified in market entry strategies which are different from the marketing of say cars or television sets. These refer specifically to the institutional arrangements linking producers and processorsexporters and those between exporters and foreign buyersagents. Institutional links between producers and processorsexporters One of the most important factors is contract coordination. Whilst many of the details vary, most contracts contain the supply of creditproduction inputs, specifications regarding quantity, quality and timing of producer deliveries and a formula or price mechanism. Such arrangements have improved the flow of money, information and technologies, and very importantly, shared the risk between producers and exporters. Most arrangements include some form of vertical integration between producers and downstream activities. Often processors enter into contracted outgrower arrangements or supply raw inputs. This institutional arrangement has now, incidentally, spilled over into the domestic market where firms are wishing to target higher quality, higher priced segments. Producer trade associations, boards or cooperatives have played a significant part in the entry strategies of many exporting countries. They act as a contact point between suppliers and buyers, obtain vital market information, liaise with Governments over quotas etc. and provide information, or even get involved in quality standards. Some are very active, witness the Horticultural Crops Development Authority (HCDA) of Kenya and the Citrus Marketing Board (CMD) of Israel, the latter being a Government agency which specifically got involved in supply quotas. An example of the institutional arrangements 13 involved is given in table 7.3. Table 7.3 Institutional arrangements linking producers with processorsexporters XX Dominant linkage Once again, it can not be over-emphasized that the smooth flow between producers, marketers and end users is essential. However it must also be noted that unless strong relationships or contracts are built up and product qualities maintained, the smooth flow can be interrupted should a more competitive supplier enter the market. This also can occur by Government decree, or by the erection of non-tariff barriers to trade. By improving strict hygiene standards a marketing chain can be broken, however strong the link, by say, Government. This, however, should not occur, if the link involves the close monitoring and action by the various players in the system, who are aware, through market intelligence, of any possible changes. Having done all the preparatory planning work (no mean task in itself), the prospective global marketer has then to decide on a market entry strategy and a marketing mix. These are two main ways of foreign market entryeither by entering from a home market base, via direct or indirect exporting, or by foreign based production. Within these two possibilities, marketers can adopt an quotaggressivequot or quotpassivequot export path. Entry from the home base (direct) includes the use of agents, distributors, Government and overseas subsidiaries and (indirect) includes the use of trading companies, export management companies, piggybacking or countertrade. Entry from a foreign base includes licensing, joint ventures, contract manufacture, ownership and export processing zones. Each method has its peculiar advantages and disadvantages which the marketer must carefully consider before making a choice. 1. Review the general problems encountered when building market entry strategies for agricultural commodities. Give examples. 2. Describe briefly the different methods of foreign market entry. 3. What are the advantages and disadvantages of barter, countertrade, licensing, joint venture and export processing zones as market entry strategies 1. General problems: i) Interlinking of production and marketing means private investment alone may not be possible, so Government intervention may be needed also e. g. to build infrastructure e. g. Israeli fresh fruit. Method of foreign operation whereby a firm in one country agrees to permit a company in another country to use the manufacturing, processing, trademark, knowhow or some other skill by the licensor. ii) quotLumpy investmentquot building capacity long before it may be currently utilised e. g. port facilities 183 entry point with risk reduction, 183 benefits to both parties, 183 capital not tied up, 183 opportunities to buy into partner or royalties on the stock. iii) Time - processing, transport and storage - so credit is needed e. g. Argentina beef. iv) Transaction costs - logistics, market information, regulatory enforcement. 183 limited form or participation, 183 potential returns from marketing and manufacturing may be lost, 183 partner develops knowhow and so license is short, 183 partner becomes competitor, 183 requires a lot of planning beforehand. v) Risk - business, non-business iv) Joint ventures - An enterprise in which two or more investors share ownership and control over property rights and operation. vi) Building of relationships and infrastructural developments quotcorrect formatsquot 2. Different methods These are either quotdirectquot, quotindirectquot or quotforeignquot based. 183 sharing of risk and knowhow, 183 may be only means of entry, 183 may be source of supply for third country. Direct - Agent, distributor, Government, overseas subsidiary 183 partners do not have full control or management, 183 may be impossible to recover capital, 183 disagreement between purchasers or third party - served markets, 183 partners have different views on exported benefits. Indirect - Trading company, export management company, piggyback, countertrade v) Export processing zones - A zone within a country, exempt from tax and duties, for the processing or reprocessing of goods for export Foreign - Licensing, joint venture, contract manufacture, ownership, export processing zone. Students should give a definition and expand on each of these methods. 183 host country obtains knowhow, 183 capital, technology, employment opportunities 183 foreign exchange earnings 183 quotreputationquot, quotinternationalisationquot. Direct exchange of one good for another. (may be straight or closed or clearing account method) 183 short term investments, 183 capital movements, 183 employment movements, 183 transaction costs and benefits, 183 not part of economy so alienisation, 183 labour laws may be different, 183 bureaucracy creation. 183 simple to administer, 183 no currency, 183 commodity based valuation or currency based valuation. 183 risk of non delivery, 183 poor quality, 183 technological obsolescence, 183 unfulfilled quantities, 183 risk of commodity price rise thus losing out on an increased valuation, 183 depressed valuation, 183 marketability of products. Customer agrees to buy goods on condition that the seller buys some of the customers own products in return (may be time, method of financing, balance of compensation or pertinence of compensating product based) 183 method of obtaining sales by seller and getting a slice of the order, 183 method of breaking into a quotclosedquot market. 183 not covered by GATT, 183 so dumping may occur, 183 usuality differences, variety differences, 183 difficult to set price and service quality, 183 inconsistency of delivery and specification, 183 difficult to revert to currency trading. Exercise 7.1 Market entry strategies Take a major non-traditional crop or agricultural product which your country produces with sales potential overseas. Devise a market entry strategy for the product, clearly showing which you would use and justify your choice indicating why the method chosen would give benefits to your country and the intended importing country(s). 1. Cunningham, M. T. quotStrategies for International Industrial Marketingquot. In D. W. Turnbull and J. P. Valla (eds.) Croom Helm 1986, p 9. 2. Pavord and Bogart. quotQuoted in The Export Marketing Decisionquot S. A. Hara in S. Carter (Ed) quotExport Proceduresquot, Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa 1991. 3. Piercy, N. quotCompany Internationalisation: Active and Reactive Exportingquot. European Journal of Marketing, Vol. 15, No. 3, 1982, pp 26-40. 4. Collett, W. E. quotInternational Transport and Handling of Horticultural Producequot in S. Carter (ed.) quotHorticultural Marketingquot. Network and Centre for Agricultural Marketing Training in Eastern and Southern Africa, 1991. 5. Korey, G. quotMultilateral Perspectives in International Marketing Dynamicsquot. European Journal of Marketing, Vol. 20, No. 7, 1986, pp 34-42. 6. Khoury, S. J quotCountertrade: Forms, Motives, Pitfalls and Negotiation Requisitesquot. 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Jaffee S. quotExporting High Value Food Commoditiesquot. quotWorld Bank Discussion Paperquot pp 198, 1993.Learn Forex Trading with complete Forex Trading School, make money trading forex with free daily Forex Signals, start trading forex market with Market Sharks Sive Morten has been working for a European Bank since April of 2000. Currently, he is a supervisor of risk investment division in his bank. Son éducation forex et l'expérience est vraiment vaste. Dans cette section, il fournit de haute qualité de forex gratuit de A à Z. Le meilleur de tous, grâce à cette section, vous avez la chance de demander à Sive Morten toute question sur le forex ou l'industrie bancaire, et obtenir une réponse gratuite sans aucune contrainte Leçons de Sive Morten. Illustrations de Sergey Kozlyakevich. 942 Threads 1,517 Posts Ces signaux quotidiens de trading de nouvelles sont ce qui a fait la FPA célèbre, tout simplement parce qu'ils sont très simples et peuvent être très rentables. 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